Transformation digitale, innovation, startup : pourquoi les ingénieurs sont trop souvent autistes

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Scott Adams – Dilbert Ingeneer, from 1989

Rationnels et pragmatiques, les profils ingénieurs abordent les produits et situations d’un point de vue technique. Les contraintes ne leur posent pas de problème, mieux ils adorent les résoudre. Alors quel est le problème ?

Interrogés sur les risques techniques et pannes, ils auront réponse à tout (ou presque). C’est qu’ils ont déjà solutionné nombre de questions (même les plus tordues) avant de vous faire une démonstration. Centrés sur la vision produit, ils excellent à le parfaire. C’est justement pour cette raison qu’ils sont convaincus que leur offre est meilleure que toutes celles du marché auquel elle se destine.

Voilà le hic. Concentrés sur la technique, ils en oublient l’intérêt pour leurs consommateurs usagers et autres utilisateurs. Auprès de qui le produit a t-il été testé ? Bien sûr il y a eu des tests mais – bien trop souvent – auprès d’un public cible miroir des concepteurs produits, quelques amis ou relations proches, rarement des inconnus convaincus de perdre consacrer du temps à tester ou essayer, et rarement dans la cible des utilisateurs à terme. C’est là un des défaut principaux des ingénieurs. Pourquoi ? les ingénieurs (ne) parlent (qu’)aux ingénieurs. C’est d’ailleurs un des points les plus partagés entre eux :

L’ingénieur a 2 missions : apprendre à apprendre toute sa vie et créer des produits destinés au futur. Si j’avais l’esprit mal éduqué (!) je traduirai par « un ingénieur est un enfant qui crée des jouets adaptés à ses envies pour le plaisir de faire quelque chose de nouveau ». Sans mettre au coeur la vision client d’aujourd’hui. Aïe. Un peu quand même non ?

D’ailleurs, c’est exactement ce qu’explique (par exemple) Guy Lacroix, PDG Cofely Ineo (groupe Gdf Suez) ici : concevoir et fabriquer (avec créativité). Hum. Reste à en voir les domaines d’application pour ses « ingénieurs d’affaires », à savoir des commerciaux. (Trop) rares sont les ingénieurs sachant se mettre à la place du client, comprendre l’intérêt de l’usage produit pour l’utilisateur (est il indispensable, confortable ou accessoire ?) passer d’un vocabulaire technique à un langage usuel. Bref, l’ingénieur d’affaires est (trop) rarement un bon commercial dès lors qu’il n’a pas affaire à un de ses pairs ingénieurs. Bien entendu, il y a de la provocation dans ce discours, bien entendu il existe d’excellents profils « technico-commerciaux ».

Mais sur le terrain du développement commercial, il manque trop souvent un lien entre l’étude prospective set la conception produit. Celui de l’étude des usages et habitudes de l’utilisateur auquel il est destiné. C’est à dire l’usage par des utilisateurs novices en situation réelle. L’intérêt et l’adoption du produit, donc son succès commercial à terme en dépend. Et il doit faire face à des méthodes et usages déjà en place. le plus souvent, le nouveau produit est destiné à remplacer ou suppléer un autre déjà en place.

Les chiffres prospectifs sur le potentiel d’usage, ne font jamais le succès commercial. quand bien même les chiffres sont alléchants d’un point de vue perspective de consommation à 10 ans, ou les prévisions statistiques enthousiastes au niveau…mondial. Le lien blesse à ce niveau. Il se situe entre les prévisions internationales et la connaissance terrain clients. Le chainon manquant ? l’identification et le démarchage d’utilisateurs qui deviendront clients-testeurs parce que directement concernés par l’application produit. Intéressés à terme par des gains de compétences, de temps et de productivité attendus par l’adoption produit.

Ces défauts ont un impact contrôlé lorsque l’environnement d’usage est lui même centré sur l’ingénierie technique. Mais devient rapidement une limite pour les fondateurs de startups et le développement sur des marchés encombrés. Concentrés sur le produit, les ingénieurs en oublient la place qu’occupent les concurrents, oblitèrent de lister les freins au changement produit, pourtant un des écueils majeurs de la transformation. Ils raisonnent en potentiel marché, bien plus qu’en conquête opérationnelle terrain. C’est dans ces contextes qu’ils échouent le plus souvent au stade de la jeunes pousse (seed) d’entreprise. Leur défi personnel ? Développer l’empathie et la confiance dans des profils différents du leur pour une alliance durable innovation-commerciale, ou trouver leur propre salesvocation.

Retrouvez aussi les défauts des marketeurs et autres financiers au chapitre « A la recherche du casting de l’équipe gagnante » – Startup mode d’emploi – éditions kawa 2018.

Cet article fait partie d’une série initié par le think-tank EFFORST consacré à la transformation de la vente.

Ingénieur, quelles missions ? vision Guy Lacroix PDG Cofely Ineo, groupe DGF Suez

 

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