Libérer les organisations pour développer l’agilité

Changer les modes de coopération pour accélerer la co-création d’expérience : retour d’expériences en outsourcing

L’excellent Club des pilotes de processus (*) organisait mardi 26 janvier sa plènière 2016 autour de la libération des organisations, ou comment passer d’organisations en silos hiérarchisés à un mode plus collaboratif pour mieux aborder la transformation digitale.

Parmi les retours d’expérience, Alain de Cidrac a détaillé le cas d’une société ayant externalisé et offshorisé plusieurs de ses activités back office. L’externalisation et l’offshore se sont développés largement ces 15 dernières années, grâce aux déploiement d’infrastructures télécom fiables, et sur une vision de maitrise et réduction de coûts de réalisation.

Néammoins, une entreprise internationale bénéficiant de solides services juridiques, financiers, opérationnels et contrôle qualité s’assure dans son contrat le liant à son « partenaire de production » de la mise en oeuvre d’un système de contrôle maximal, d’engagement de résultats optimaux indexés sur un système de bonus/malus (voir de pénalités simples…) ou encore de process de réversibilité total en cas de rupture contractuelle.

Cet ensemble contractuel ne peut mener à une collaboration efficace ni correspondre à un partenariat réel. Au travers l’ensemble des éléments contractuels, c’est bien une défiance et la volonté de maitriser les marges d’action du « partenaire » qui sont mises en oeuvre. En conséquence, « le partenaire de production » voit réduit son intervention à celle d’un simple « ouvrier de production ». Il ne peut que caler ses actions sur les objectifs hebomadaires ou mensuels sans plus apporter d’initiative ni d’amélioration dans la gestion des process. Il en a d’ailleurs rarement intérêt. Les modalités de contrat figent la situation durablement.

De son coté, et malgré l’ensemble des éléments de cadrage mis en place, l’organisation maitre d’ouvrage perd la vision de l’opérationnalité. Les tableaux de reporting ne font pas tout à distance… la difficultéest  réelle pour le client d’identifier la source des incidents opérationnels quelque soit leur nature dans ce cadre de prestations. Pour limiter les sources d’incidents et dans sa vision de contrôle, l’entreprise aura pour réflexe premier d’ajouter de nouvelles couches de contrôles…ce qui aura pour effet d’augmenter la pression de production chez le partenaire tout en augmentant la défiance réciproque entre opérationnels des deux bords.

Dans le retour d’expérience, l’audit de situation a mis en exergue la frustration du management coté partenaire (et probablement la vision autiste coté client ?) et aboutit à la mise en place de process collaboratifs. Bénéficier du retour d’expérience opérationnel du partenaire, qui peut identifier les incidents avant le client, et proposer, voir tester des modalités de corrections en temps réel, favoriser la communication directe entre partenaires sans que le cadre contractuel prime sur la relation, voici des modalités de collaboration transverses qui favorise la co-création d’expérience.

Je peux illustrer les bénéfices de ces modes collaboratifs par mon retour d’expérience auprès de deux clients industriels majeurs : Michelin et Samsung. Dans le cadre de leurs transformation digitale et optimisation de l’expérience client, j’ai eu l’opportunité de développer des services externalisés pour leur compte. Oui, j’étais dans la situation « du partenaire de production en gestion de la relation client ».

Dans le cas de l’industriel, il s’agissait de renforcer la fidélité des utilisateurs de la marque par le biais du déploiement de nouveaux services personnalisés, s’appuyant sur les compétences en cartographie, services de loisirs (hôtellerie, restauration…) et garanties assurances du groupe. La modélisation de service est une phase ouverte aux propositions, suggestions et échanges entre partenaires. Celle où la confiance et la colaboration peut se développer rapidement, et où des aménagements aux aspects contractuels peuvent être pris en compte pour une meilleure cohérence de la relation. C’est bien dans ce cadre que j’ai pû intervenir avec les équipes opérationnelles. Cependant, j’ai aussi le souvenir que la culture et vision d’ingénierie industrielle de mon client a limité la plupart des axes d’optimisation proposés, réduisant à sa portion congrue l’apport et retour d’expérience dont ma société bénéficiait dans son domaine, au profit du client.

Dans le cas du géant de l’électronique mondiale, mon accompagnement s’est déroulé sur une période cruciale pour son développement international. De petit acteur mal référencé en France au niveau des mobiles, mais aussi de l’électroménager (le ‘blanc’), les périphériques informatiques et même les systèmes de climatisation, il était en train de devenir le numéro 1 mondial de la téléphonie que l’on connait, avec la sortie du Samsung Galaxy.

Chargé de l’assistance technique clients et distributeurs multi-produits et multi-secteurs, mon service était régulièrement dépassé par les volumes exponentiels de vente et par la difficulté à maitriser les caractéristiques de produits renouvelés à un rythme soutenu. De quoi faire plonger dans le rouge les engagements qualité de traitement contractuels et le niveau de satisfaction clients en permanence.

Cette expérience a été fondatrice dans le développement d’une organisation souple et agile.  En m’appuyant sur des collaborateurs polyvalents, enrichissants eux même les solutions aux nouveaux problèmes clients identifiés sur un intranet dédié aux FAQ et à l’auto-formation, un management réduit et favorisant l’initiative via le principe de ‘test & learn’ et la réactivité comme système de valeur des équipes pour obtenir une organisation réactive et apprenante a été la seule voie possible d’un partenariat durable et frutueux.

En conclusion, cette organisation a été génératrice d’un volume d’échanges importants à gérer à mon niveau, avec le suivi de tableaux de pilotage liés et évolutifs, notamment dans la gestion des incidents. Mais c’est surtout grâce à elle que nous avons inventé des nouveaux systèmes de formation, réalisation et suivi de contrôle qualité devenues ensuite des normes déployées sur d’autres activités outsourcées, pour le meilleur bénéfice de nos clients !

* Pour en savoir plus sur ce qu’est un pilote de processus (mission, certification, formation…) vous pouvez cliquer ici.

** Pour en savoir plus sur les retours d’expérience sur le thème « l’entreprise libérée et la management transversal », vous pouvez cliquer ici ou contacter Marc Bosvieux, via www.kairosyourconsultants.fr.

 

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